„Sema Parc”, zona Regie – Bucureşti. Două turnuri din sticlă şi oţel, pe numele lor „Riverview House” şi „Atrium House” contrastează puternic cu peisajul postindustrial al vechii fabrici de maşini „Semănătoarea” din dreapta râului Dâmboviţa.

Hai să ne jucăm serios!

Nu este chiar Silicon Valley, dar într-o zonă a Capitalei precum Grozăveşti, unde cel mai interesant punct atractiv e abia finalizatul pod suspendat al primarului Oprescu, cele două turnuleţe chiar par aduse dintr-un film sci-fi.

River Invest, dezvoltatorii parcului de afa­ceri Sema, au finalizat deja prima parte a proiectului imobiliar urmând ca în viitor să mai construiască în zonă patru clădiri şi spaţii rezidenţiale. Birourile turnurilor au fost deja închiriate în totalitate de firme ce activează în domenii diverse, de la asigurări şi arhitectură până la radiodifuziune şi electricitate. Dea­supra intrărilor cu uşi rulante ale modernelor structuri, prin pereţii de sticlă poţi vedea siluete umane care se mişcă printre mese, computere şi plante ornamentale exotice.

În Atrium House se află sediul studioului de jocuri pentru telefoane mobile Namco-Bandai Networks România. E vorba de o încăpere lumi­noasă imensă, cu multe rânduri de mese despărţite de câteva camere cu pereţi din sticlă. Într-un astfel de birou transparent am fost primiţi la o discuţie pe tema naturii organiza- ţionale a firmei de către Andrei Lopată, admin­istratorul companiei şi unul dintre pionierii industriei româneşti de jocuri. Ne întâmpină voios, e îmbrăcat casual, în blugi şi pulover. Nu există un cod vestimentar al muncii în industriile creative. „Nu contează cum arătăm, jocul nostru trebuie să arate bine.”

Andrei conduce Namco-Bandai România încă de când aceasta aparţinea de concernul francez Vivendi. În 2007, Vivendi a fuzionat cu o altă companie, Activision-Blizzard, unul dintre liderii pe piaţa de jocuri din lumea întreagă.

Noul management de atunci a hotărât să renunţe la divizia de telefoane mobile. Andrei explică detaliile schimbării de corporaţie: „Activision-Blizzard a luat hotărârea că mobilele nu sunt interesante şi a desfiinţat tot. Erau două studiouri în Statele Unite, unul l-au desfi­inţat, unul l-a cumpărat Electronic Arts, era un studiou în Franţa care s-a desfiinţat şi studioul din Bucureşti l-a luat Namco”.

Înainte de venirea japonezilor de la Namco, dependenţa studioului din România de decizi­ile luate de multinaţională era mult mai mare.

Ca în orice sistem corporatist, structura de vârf a firmei era localizată în cu totul altă parte a lumii, operaţiunile între companiile-surori din lumea întreagă fiind centralizate – exista un buget impus pentru realizarea jocurilor şi un plan bine definit care trebuia respectat. Schimbarea de optică a niponilor în privinţa organizării l-a surprins pe Andrei, într-o primă fază. „Aici a fost dubios la început, mă aştep­tam să fie la fel ca înainte, numai că a trebuit să schimbăm complet mentalitatea. Am ajuns să concurăm cu alte firme din afara corporaţiei pentru proiecte. Odată cu Namco, a trebuit să mărim şi eficienţa. A trebuit să obţinem acelaşi lucru într-un timp mai scurt şi să construim un set de tool-uri (unelte – n.a) prin care să urmărim traseul unei versiuni.” Practic, în anu­mite limite, studioul este lăsat acum să îşi orga­nizeze activitatea în funcţie de propriul ritm de muncă.

In industri­ile creative nu există un cod vesti­mentar foarte strict. Chiar şi ţinuta ţine de… imagi­naţie.

Un joc pentru mobil se realizează oarecum asemănător cu cele pentru console video sau computere. Un producător (game designer) vine cu un concept iniţial al jocului după care pro­dusul se dezvoltă pe etape (versiunea primă e denumită alfa, cea intermediară, în care se lucrează intens – beta şi versiunea finală – gold master), prin cooperarea unor echipe de pro­gramatori, designeri, artişti grafici şi testeri.

Ştefan este de un an şi jumătate programa­tor la Namco-Bandai, timp în care a participat la dezvoltarea a două produse. Înainte să vină aici a lucrat tot în domeniul software, pe tele­comunicaţii. Îmi spune că în general licenţele pentru jocuri vin din afară, „noi în ţară doar implementăm proiectul, creativitatea vine mai mult de la grafică”. După faza de realizare a prototipului (de aici începe, în paralel, şi testarea jocului de către departamentul Quality Assurance – control tehnic al calităţii), urmează câteva luni în care programatorii fac portarea, „pur şi simplu te asiguri că jocul merge pe toate variantele de telefoane”. Îl rog pe Ştefan să îmi recomande un programator care era în firmă şi în perioada Vivendi. După un scurt apel în rândul colegilor lui, iese la înaintare Ionuţ, „un tip mai fluent în conversaţie”, după cum îl caracterizează Ştefan. Ionuţ e de peste cinci ani în firmă şi face parte din nucleul de programatori care a fondat Vivendi. Piaţa este extrem de dinamică în domeniu, se fac multe jocuri şi ele trebuie adaptate pentru fiecare ver­siune de telefon în parte, „îţi trebuie puterea financiară să ai toate telefoanele alea, pentru că nu poţi face un produs pe care să nu-l testezi pe dispozitivul fizic”. Îmi explică atribuţiile fiecărei divizii a studioului prin raportare la vestitul joc creat de Namco prin anii ’80 – Pacman: „Programatorul se ocupă de cum se mişcă pac-manul, designerul se ocupă de realizarea labirintelor şi graficianul se ocupă de cum sunt stilizaţi pereţii”. Se inter- acţionează mult în tot procesul acesta şi, astfel, se stabilesc şi relaţii de prietenie între angajaţi. În perspectiva lui Ionuţ, aceasta este una dintre părţile frumoase ale meseriei lui. De asemenea, participarea la realizarea unui produs popular, un joc care va trece prin mii de mâini, dă şi ea satisfacţii personale.

In faza de „master”, detaliile jocului sunt secrete, ca să nu le fure concurenţa.

Pe parcursul dezvoltării unui produs soft­ware apar „bugs” („gândaci”, în engleză), în principiu erori de logică ale programatorilorcare „scriu” codul jocului. Modul de depistare a bug-urilor şi nevoia creării de versiuni pentru fiecare tip de telefon în parte reprezintă speci­ficitatea dezvoltării de jocuri pentru telefoane mobile. „De exemplu, pentru console video, fiind vorba de jocuri foarte complexe, se întocmeşte un aşa-zis test-plan: jocul se împarte pe bucăţele şi fiecare membru al echipei de testare primeşte câte un task (sarcină – n.a). Se mai schimbă între ele pentru că patru ochi găsesc mai multe greşeli. Pentru telefoane mobile, jocurile fiind mai simple, se fac check- listuri”, spune Andrei Lopată. Astfel, fiecare tester se ghidează după un şablon, o listă cu parametri pe care trebuie să îi „bifeze” atunci când descoperă un „gândac”.

O găsesc pe Monica la biroul ei din sectorul de Quality Assurance butonând la un Nokia N95 Mini, un „smart-phone” – dispozitiv cu o pu­tere de calcul mai mare decât cea a mobilelor obişnuite. Ca şi alţi colegi, are în dreapta biroului multe cutii de ceaiuri pe care şi le pregăteşte în bucătăria din mijlocul încăperii. Probabil e o nouă modă în companie.

Începe să îmi arate tot felul de metode de depistare a inadvertenţelor care apar în joc. Monica lucrează de câteva luni la Namco si e singura fată din cei aproximativ 60 de membri ai diviziei de testeri. Acum testează un joc de tip puzzle de epocă medievală, semnalează greşelile din versiunea în limba franceză. Are o cameră web cu care fotografiază erorile întâlnite si apoi le scoate în evidenţă încadrându-le cu o culoare roşie într-un program de editare foto. Pe lângă greşeli de ortografie în dialogurile dintre omuleţii virtuali, Monica îmi arată un bug pe un ecran colorat în care apar două per­sonaje în straie medievale. Un text se supra­punea peste silueta unui monstru din joc. Monica a trecut eroarea într-un formular digi­tal alături de modul în care poate fi ajustată şi posibilul rezultat al schimbării. Mi-a arătat apoi o metodă de evaluare pe care ei o numesc „interrupt”, a luat un model Samsung din maldărul cu telefoane de diverse tipuri de pe biroul ei şi a dat un apel, să vadă cum se com­portă jocul atunci când cineva sună.

Monica mă duce apoi să văd camera device- urilor unde sunt multe rafturi înţesate cu tele­foane de tot felul, în cutii transparente de plas­tic, „păzite” de trei tipi care păstrează evidenţa inventarului. Ne întoarcem la biroul ei şi pe drum îmi arată zona unde se fac exclusiv „interrupturi” de pe reţele de telefonie străină, au o antenă specială care simulează pe o rază de 2-3 metri semnalele de peste Atlantic sau din Europa. Se pot face doar teste de „inter- rupt”, nu şi de conectivitate. Astfel verifică modul în care se comportă jocurile în timpul apelului din altă reţea decât „autohtonele” Vodafone, Orange şi Cosmote. O operaţiune extrem de necesară, având în vedere faptul că SUA sunt principala piaţă de desfacere pentru subsidiara Namco din România.

Se anunţă pauza de ţigară de zece minute şi fumătorii se îndreaptă spre ieşire. Este ultima „gură de aer” înainte de mult aşteptata pauză de masă în timpul căreia testerii joacă în reţea counter-strike (joc de acţiune în care se confrun­tă două tabere – terorişti şi contraterorişti). Monica îmi spune că trebuie să îţi blochezi cal­culatorul când pleci mai mult pe undeva. E o glumă internă între angajaţi, celui care uită să-şi paroleze pc-ul i se trimit mailuri în numele său sau se postează tot felul de lucruri de pe profilul său de facebook.

Victor, colegul de pe rândul din faţa Monicăi, testează un joc pe un iphone 4. Nu poate să spună despre ce este vorba în joc deoarece produsul încă se află în faza de mas- ter şi orice idee care „răsuflă” poate fi furată de concurenţă. Victor e de aproximativ trei ani în firmă şi a prins tranziţia de la sistemul de evaluare al angajaţilor practicat de Vivendi la modelul japonezilor de la Namco: „În trei luni primeai bonus (în perioada Vivendi) dacă erai performant, se făcea şedinţă şi şefii decideau, bazându-se pe o listă, cine lua bonusul pentru perioada aceea”. Când au venit japonezii, s-a renunţat la acele evaluări şi bonificaţii se primeau în funcţie de perfor­manţa avută pe întreaga perioadă de realizare a jocului.

„E foarte tare ăsta, mi-aş fi dorit şi eu să-l testez”, îmi spune Monica despre jocul verificat de Victor. Monica se întreabă dacă a ieşit pe piaţă Puzzle Quest 2, joculeţul cu specific medieval pe care mi l-a arătat mai devreme. Un coleg îi confirmă că a ieşit şi, în glumă, îi spune că „sunt şi plângeri de la clienţi”. Pe reţeaua internă a firmei s-a răspândit un mail amuzant al unei fane de peste Ocean căreia i se oprea telefonul atunci când ajungea la nivelul 13.

Modelul de organizare corporatist este cri­ticat pentru „robotizarea” individului prin practicarea unei birocraţii ridicate, prin raţio­nalizarea fiecărei sarcini desfăşurate. Lucrurile par să stea cu totul altfel pentru industriile creative, o zonă în care imaginaţia joacă un rol important şi relaţiile între angajaţi se stabilesc la un nivel mult mai uman. La Namco-Bandai Networks România am văzut şi jumătatea plină a paharului globalizării.

text TzeLe FeLix foto Octavian Tibăr

Taguri: nr. 3 / martie 2011 Tweet

Tuesday, March 8th, 2011 at 4:32 pm, DOSAR, Reportaje, RSS feed